משבר הקורונה הכניס את המשק ואת שוק העבודה הישראלי לסחרור. מאות אלפי עובדים נשלחו לעבוד מביתם, וחברות רבות נאלצו להסתגל במהירות לעבודה בעולם קורונלי.
עכשיו, כשנראים סימני התאוששות במשק, הגיע הזמן להסתכל לאחור ולשאול כמה שאלות חשובות: איזה שינויים עוברים ועוד יעברו על שוק העבודה ועל תרבות העבודה? האם נאמץ לטווח ארוך טכנולוגיות חדשות שנכפו עלינו בתקופת המשבר? מה יחזור לקדמותו ומה כבר השתנה לתמיד? עם כל השאלות האלה פנינו לכמה מנהלות HR בכירות בחברות מובילות, בניסיון להבין לאן פנינו מועדות. הנה התשובות שקיבלנו.
איזה שינויים יהפכו לקבועים (או לפחות לא יחזרו לקדמותם במלואם)?
"גילינו שאפשר לנהל צוותים ואפילו עובדים חדשים מרחוק מבלי לוותר על התפוקה", מספרת מירב פוקס, Head of People באוטודסק.
מיטל סנדור מנהלת HR של Chegg Israel, מסכימה: "השינוי המרכזי שכנראה יימשך הוא מודל העבודה הגמיש. אגב, אחת הסיבות שתרמה להצלחת העבודה המרוחקת היא שכולם עבדו מרחוק ולא רק חלק מהעובדים. אני מניחה שגם משך הפגישות ימשיך להיות קצר יותר ממה שהתרגלנו אליו – במקום פגישות ארוכות של שעות, יותר פגישות קצרות וממוקדות לאורך היום".
"הקורונה הוכיחה לכולנו שניתן לנהל מרחוק צוותים של עובדים מבלי לפגוע ביעדים, בלוחות הזמנים ובאיכות", אומרת רויטל ברגשטיין, מנהלת מחלקת אסטרטגיה אנשים ותרבות, בחטיבת הטכנולוגיה, בנק הפועלים. "לפני הקורונה היינו אלופי העולם בהתנעה של הרבה פרויקטים במקביל. במשבר למדנו שצריך להתמקד בפחות פרויקטים כדי לסיים אותם בזמן הקצר ביותר".
לדברי קרן הלפרין, Chief People Officer, בחברת הסטרט-אפ Namogoo, "המצב החדש 'שיטח' את הארגון גם ברמת היררכיה וגם ברמה הגיאוגרפית. הלוקאלי כבר פחות רלוונטי והחלוקה לצוותים על בסיס מיקום גיאוגרפי הטשטשה".
מה חשבתם בתחילת המשבר והתברר כשגוי?
"גילינו שלמרות התפוקות הגבוהות, אי-אפשר לעשות סיעור מוחות בקבוצות גדולות בזום ואין תחליף לתקשורת אישית בין אנשים", אומרת פוקס. "קשה לגשר על פערי הרגש". מצד שני הלפרין אומרת: "חשבנו שהמנהלים יתקשו לנהל אופרציות מרחוק וטעינו. בהתחלה היה קשה אבל הפרודוקטיביות כיום גבוהה יותר. גם הופתעתי שאפשר לגייס ולקלוט עובדים בתהליכים דיגיטליים מלאים".
גל נוף איתן, מנהלת משאבי האנוש של סייבריזן ישראל, מציינת ש"בימים הראשונים של העבודה מרחוק היה חשש מאיבוד פוקוס אבל במהרה שמחנו לגלות שהמשבר יצר אינטימיות חדשה בין העובדים". וסנדור מוסיפה: "חששנו מהיכולת של כולנו להתנהל מרחוק עם ילדים בבית אבל זה הוכיח את עצמו מבחינת פרודוקטיביות". גם ברגשטיין מספרת אותו הדבר: "בתחילת המשבר היה חשש שאנחנו לא מורגלים לעבודה מהבית אבל גילינו שרמת הפרודוקטיביות עלתה".
אבל זה לא המצב בכל החברות. לדברי, ענת האס-מזרחי, מנכ"לית חברת התרופות קריופארם ישראל, "טעיתי לחשוב שהצוות בישראל ייקח את המעבר לעבודה מהבית בקלות. גם העובדים שלנו, על אף שהם מורגלים בעבודה מרחוק, לקחו את זה קשה".
מה למדתן במהלך המשבר שלא חשבתן עליו מראש?
"גילינו שאפשר לצמצם משמעותית את כמות הטיסות", אומרת פוקס. "ולמדנו גם שניהול עובדים מרחוק חייב להיות ממוקד מנהיגות ולא ניהול משימות". סנדור מוסיפה: "המשבר הוציא מעובדים – שביומיום שלהם היו שקועים במשימות – יותר חדות, פוקוס ותמיכה צוותית".
"חשבנו שהעובדים (לפחות הרווקים) ישמחו לעבוד מהבית אבל הם גם רצו לחזור כבר למשרד", מוסיפה פוקס. "הורים לילדים קטנים התקשו לעבוד ברצף והעובדים הרווקים דיווחו שהם עובדים כמעט ללא הפסקה". עינת להם-לבנת, סמנכ״לית משאבי אנוש בחברת הסייבר אימפרבה, מסכימה: "אחרי חודשיים של עבודה מלאה מהבית הבנו שאי אפשר להתעלם מסוגיית השחיקה. אין באמת איזון בין בית לעבודה כי אין הפרדה ממשית. הנחת העובדה היא שהעובדים זמינים ותמיד מחוברים ועל המנהלים לעודד ולייצר עבורם את ההפרדה, לעודד זמן חופשי ומילוי מצברים. גילינו גם שרמת שיתוף הפעולה והרצון לעזור אחד לשני עלתה בזמן שהפוליטיקה הפנימית דעכה.
"המשכנו לגייס עובדים במהלך המשבר, כולל הדרכות ואוריינטציה בזום. לא העלינו בדעתנו שזה אפשרי והתברר שכן", מספרת האס-מזרחי.
האם המשכתן בהכשרות תוך כדי המשבר?
"המשכנו בהכשרות, בגיוס ואפילו בקליטה של עובדים חדשים תוך כדי משבר הקורונה", אומרת פוקס. השינוי העיקרי היה לעבור מתורה שבעל-פה לתורה שבכתב. אחת התובנות שהגענו אליה היא שבזום יש הרבה הסחות דעת גם על המסך: עובדים שבודקים איך נראים הבתים של האחרים, איך השיער שלהם מסודר אחרי חודש וחצי בלי להסתפר וכו'".
הלפרין מסכימה: "גילינו שיש הכשרות של ידע מקצועי שיכולות לעבוד בצורה מצוינת און-ליין ושילבנו במקביל ללמידה גם מפגשים אחד-על-אחד עם המנהלים".
גם בבנק הפועלים המשיכו את ההכשרות. לדברי ברגשטיין, "בשלב הראשון רכשנו יותר רישיונות לפלטפורמות למידה מרחוק ויצרנו פלטפורמה בשם Poalim Zoon-In בה הנגשנו פודקאסטים, מצגות ועוד. קיימנו וובינרים של מנהלים והמשכנו בפיתוח תוכניות הכשרה". להם-לבנת מוסיפה, "גם אנחנו המשכנו בהדרכות אונליין אבל יש פחות ביקוש כי כולם מאוד עסוקים".
לעומת זאת, לפי סנדור "בתחילת המשבר החלטנו שניקח את הזמן לעצב תהליכי עבודה גמישים חדשים ולא נעמיס בסדנאות שתוכננו. בחודש מאי החזרנו חלק מההכשרות באופן מרוחק ובקבוצות קטנות ככל הניתן כדי לשמור על אינטראקטיביות ואינטימיות. עודדנו את העובדים והמנהלים להשתתף בסדנאות מקוונות כדי להמשיך להתפתח מקצועית".
איזה פידבקים קיבלתן מהעובדים?
"עובדים רבים אהבו את החיסכון בזמן ובפקקים", מספרת נוף איתן. "אבל הקושי העיקרי היה לעשות הפרדה ברורה בין הבית לשעות העבודה. וכמובן, בסופו של דבר, אין תחליף לקשר אישי קרוב (עם כל הכבוד לזום, ויש כבוד!)".
"מרבית העובדים שלנו הסתגלו לעבודה מהבית ואפילו נהנו מזה", אומרת סנדור. "אבל הגעגוע למשרד ולחברים הוא משהו שחזר אצל כל העובדים".
"שביעות הרצון של העובדים והמנהלים עלתה משמעותית", מספרת ברגשטיין. "אנשים ציינו שהעבודה עם הצוות הפכה ליעילה יותר, הישיבות (בזום) ממוקדות יותר וגם הוויכוחים שקטים יותר".
