אלביישן בלוגכל מה שמנהלי HR ו-L&D חייבים לדעת

לצמוח מהמשבר: 10 העצות של דן ול"ך לימי הקורונה

נוהלי העבודה החדשים שאימצו ארגונים בעקבות התפרצות הנגיף יהפכו לחלק בלתי נפרד מהשגרה שאחרי המשבר. איך מתכוננים לעתיד הזה? השתתפנו בוובינר של אלביישן

שעת בוקר. אחרי שלושה שבועות של עבודה מהבית, צריך כמה רגעים להיזכר איזה יום היום – אבל השעון בתחתית מסך המחשב מחזיר אותנו לשגרה החדשה. חלונות "זום" קטנים מתחילים להופיע בזה אחר זה על המסך ותיכף מתחיל הוובינר. פגישות הווידאו השתלטו על רוחב הפס שלנו בבית ומה שהיה מזוהה עד לא מזמן עם תגי-שם ומינגלינג מעל צלחת סלט עובר גם למרחב הווירטואלי בימי הקורונה.

55 מנהלי HR התכנסו מול המחשב ביום שני (30 במרץ) כדי לדבר על הנושא שמעסיק את כולנו עכשיו: "ניהול בתנאי שינוי: איך לנהל בימי משבר עולמי?".

עד לפני כחודשיים, מי בכלל האמין שלא נוכל לקיים פגישות פנים-מול-פנים? כעת ברור לגמרי שאנחנו מישירים מבט למציאות חדשה שתלווה אותנו גם אחרי שמשבר הקורונה יחלוף. האם יתכן בכלל שאנחנו כבר לא במצב משברי, אלא במצב של התארגנות מחדש של המציאות הארגונית המסורתית? לדברי דן ול"ך, יועץ אסטרטגי ל-HR ומנחה הוובינר, העולם כותב כעת מחדש את החוקים תוך כדי תנועה. ולדבריו, יש 10 צעדים שכל ארגון שרוצה להתפתח בעקבות המשבר צריך להכיר:

55 מנהלי HR השתתפו בוובינר בהנחיית דן ול"ך. (צילום מסך)

1. זה הזמן להיות אקטיביים יותר

ניהול שינוי (Change Management) יוצא מנקודת הנחה שהתרבות הארגונית השתנתה לחלוטין. ברמת התקשורת הפנים-ארגונית הסיטואציה הזאת דורשת ממנהלים ואנשי HR להפוך לאקטיביים הרבה יותר. אם בעבר הציפייה הייתה שעובד ייצור קשר ברגע של קושי, במציאות של חרדה וקושי האחריות הזאת עוברת למנהלים. לדברי ול"ך, האקטיביות הזאת באה לידי ביטוי לא רק בתקשורת בין-אישית, אלא גם בהקפדה שהיומן של העובד כולל פגישות אישיות וצוותיות, ושהוא נוכח בהן.

2. בין המקצועי לאישי

תקשורת עם העובדים בתנאי משבר לא יכולה להסתכם רק ברמה המקצועית. אחת הדרכים הטובות ביותר לרתום עובדים ולהגביר את המוטיבציה שלהם בתקופות כאלה, היא להתחבר לקשיים ולאתגרים בחייו האישיים של העובד, לספק לו עוגן ואוזן קשבת.

3. הקפידו על שקיפות מלאה

בתקופת המשבר חשוב להגביר את החיבור עם העובדים באמצעות דיווחים קבועים ושקיפות מלאה לגבי מצב הארגון. לפי ול"ך, זה הזמן למסרים ברורים ועקביים לגבי המקום בו נמצא הארגון כרגע, הצפי לגבי העתיד והאופן שבו ישפיע על החברה ועובדיה. שקיפות כזאת מגבירה את המוטיבציה ואת הביטחון של העובדים לגבי עתידם.

>> לפרטים נוספים על ההכשרות של אלביישן

4. תמכו במנהלים – כדי שיתמכו בעובדים

כדי להדק את החיבור עם העובדים, גם המנהלים צריכים לקבל תמיכה מהארגון. הפחדים והאתגרים של אי-הוודאות משפיעים עליהם לא-פחות. מבחינה ארגונית, זה הזמן להעצים תכונות ניהוליות שעוזרות בתקופת המשבר. למשל, מנהלים שמצטיינים באופטימיות, חשיבה חיובית ואימוץ מהיר של שינויים יכולים להפוך למנטורים של מנהלים שמתקשים בכך. על מנהלי HR לאתר צוותי מנהלים כאלה כדי להקל על הטמעת השינוי בארגון.

5. שגרה, שגרה, שגרה

זה נשמע פרדוקסלי אבל אחד הכללים החשובים להתמודדות עם אי-ודאות הוא שמירה על שגרה. התהליך צריך להתבצע בשיתוף עם העובדים ולהיפתח בניתוח של מטרות הארגון החדשות בעקבות השינויים, התאמת היעדים לתקופת המשבר ולמצבם של העובדים, ובניית לו"ז יומי קבוע כדי לעמוד במטרות האלה.

החלק הכי חשוב בשמירה על שגרה חדשה היא להבין מה הדרך הטובה ביותר לבצע כל משימה ומה הפתרונות שמסייעים לבצע את העבודה השוטפת: מישיבות ופגישות אישיות, דרך אמצעי פידבק לעובדים ולמנהלים ועד "האפי האוור" שבועי להעלאת מצב הרוח. לפי ול"ך ככל שההתנהלות השוטפת בזמן המשבר תהיה יעילה יותר כך היא תשרה על העובדים יותר ביטחון, תספק להם שקט נפשי ותעביר מסר בריא וברור לגבי החוסן של הארגון.

עד לפני כחודשיים, מי בכלל האמין שלא נוכל לקיים פגישות פנים-מול-פנים? (צילום: Bigstockphoto)

6. מי סוכני השינוי בארגון שלכם?

היכולת לאמץ שגרה במהלך משבר – לחיות בתוך שינוי בלתי פוסק – תאפיין מעתה, לדברי ול"ך, ארגונים מצליחים בכל מקום. כדי לעמוד ביעד המורכב הזה צריך למפות את הארגון ולאתר את סוכני השינוי שלו: מנהלים ועובדים שחיים באופן קבוע את שינויים מהחלפת סביבת עבודה לשינויים ברגולציה. מרגע שאותרו סוכני השינוי, הם אלה שצריכים למשוך את הארגון קדימה ולהתוות את הדרך. זהו גם המקום של מנהלי HR לייצר למנהלים כלים לאינטרוספקציה – כמו שאלונים – שיעזרו להם לאמץ תפיסת עולם של שינוי מתמיד.

7. מי העובדים "הקפואים" שלכם?

לדברי ול"ך, במצבים של אי-ודאות העובדים בארגון נחלקים לשלושה מנגנוני התנהגות עיקריים:

  • Freeze – עובדים שנעלמים ולא מגיעים לפגישות.
  • Flight – עובדים שיעשו את המינימום האפשרי כדי לעמוד ביעדים שלהם.
  • Fight – עובדים שיבקשו לדעת איך אפשר לעזור לארגון.

קל יחסית לזהות איזה מנגנון מופעל אצל כל עובד בזמנים כאלה – וכך נוצרת הזדמנות למנהלים ואנשי HR לרתום את העובדים למודל השינוי של הארגון. עובדים "קפואים", למשל, זקוקים לעידוד כדי לצאת ממצב של חרדה או פחד שבו הם נמצאים. עובדים "לוחמים", מנגד, זקוקים למשימות כדי לתרגם את המוטיבציה שלהם לתועלת לארגון.

8. היו השינוי שאתם רוצים לראות בארגון

חיים של שינוי מתחילים קודם כל במודלים לחיקוי, אומר ול"ך. מנהלים לא יכולים להסתפק בדיבורים על שינוי כדי לגייס את העובדים אלא חייבים לחיות אותו. כחלק מהשקיפות המוגברת, זה הזמן לשבת עם העובדים ולהחליט יחד איזה התנהגויות עוזרות לארגון בתקופה כזו – ואיזה לא. את הערכים המשותפים האלה צריכים מנהלים לאמץ בחיי היומיום. אם חשיבה חיובית היא דרך התנהגות שאימץ הארגון, גישה שלילית של מנהל תפגע ביכולת של עובדים להאמין ביעילות שלה.

9. תרימו לעובדים

שינויים הם מפחידים מטבעם, אבל הם לא חייבים להשתלט על חיינו, מסביר ול"ך. אמפתיה והקשבה עוזרים לפרק חרדות ולייצר תחושת אחדות גם בתקופות מאתגרות. זה הזמן לחגוג הצלחות – קטנות ככל שיהיו – ולטפח את התחושה שבקרוב יהיה טוב יותר. חשוב גם לדאוג לקהילה תומכת של חברים או מנהלים שניתן להתייעץ ולשתף אותם בקשיים ובלחצים.

10. תכננו מראש כמה שיותר

אחד הכלים שיאפשרו לעבור את המשבר בקלות רבה יותר הוא תכנון מוקדם שצופה תהליכים ולא ממתין להם. למשל, אם הוצאתם כבר 10% מהעובדים לחל"ת, אבל יש סיכוי שבהמשך תצטרכו להוציא עובדים נוספים, חשוב לתכנן זאת כבר עכשיו כדי לא לפעול במצב חירום ברגע האחרון. זה גם יפחית את הזעזועים המפתיעים בארגון וגם לרוב מביא לתוצאות טובות יותר בניהול לחץ.